價(jià)值創(chuàng)造專(zhuān)項(xiàng)行動(dòng)開(kāi)展以來(lái)，中線(xiàn)公司統(tǒng)籌企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展與功能價(jià)值實(shí)現(xiàn)，持續(xù)強(qiáng)化質(zhì)效優(yōu)先的理念，將工程運(yùn)營(yíng)和企業(yè)經(jīng)營(yíng)結(jié)合起來(lái)，把職責(zé)任務(wù)和價(jià)值創(chuàng)造統(tǒng)一起來(lái)，聚焦經(jīng)營(yíng)管理關(guān)鍵環(huán)節(jié)，以開(kāi)展“成本實(shí)驗(yàn)室”和“管理實(shí)驗(yàn)室”為切入點(diǎn)，堅(jiān)持全面預(yù)算管理，開(kāi)展標(biāo)準(zhǔn)化定額管理，推進(jìn)“管養(yǎng)分離”向“管養(yǎng)融合”轉(zhuǎn)變，持續(xù)降低運(yùn)營(yíng)管理成本。

深挖精細(xì)化管理潛力，提升經(jīng)營(yíng)管理質(zhì)效。通過(guò)開(kāi)展“成本實(shí)驗(yàn)室”“管理實(shí)驗(yàn)室”等活動(dòng)，完成資產(chǎn)動(dòng)態(tài)管理線(xiàn)上平臺(tái)建設(shè)，優(yōu)化制度管理體系，不斷提高規(guī)范化管理水平。健全以全面預(yù)算管理為核心的成本管控體系，完善成本費(fèi)用管控機(jī)制。推進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)清單和定額管理，進(jìn)一步降低中線(xiàn)供水邊際成本。推進(jìn)銀團(tuán)貸款再融資和提前歸還銀團(tuán)貸款等工作，提高資金管理水平，降低資金使用成本。

創(chuàng)新管養(yǎng)融合機(jī)制，激活工程運(yùn)維新動(dòng)能。開(kāi)展天津分公司運(yùn)行維護(hù)項(xiàng)目?jī)?yōu)化融合改革試點(diǎn)，按照“自主實(shí)施、管養(yǎng)融合”的方式，通過(guò)業(yè)務(wù)優(yōu)化整合、科技成果賦能等舉措，打破子公司與分公司之間業(yè)務(wù)壁壘。優(yōu)化天津分公司職能定位，制定人員分流安置方案，健全工程運(yùn)行安全防范體系，做好改革試點(diǎn)配套制度體系建設(shè)，進(jìn)一步提高分公司、管理處資源配置質(zhì)效，打造中線(xiàn)公司進(jìn)一步全面深化改革工作“樣板間”。

深化“三項(xiàng)制度”改革，釋放企業(yè)發(fā)展內(nèi)驅(qū)力。優(yōu)化收入分配機(jī)制，完善所屬企業(yè)經(jīng)理層成員任期制和契約化管理。制定職位改革優(yōu)化工作方案，推進(jìn)職位聘期制管理，構(gòu)建縱向分級(jí)、橫向分類(lèi)的職位職級(jí)體系，為干部員工提供多樣化職業(yè)發(fā)展通道。強(qiáng)化人員精準(zhǔn)調(diào)配，完善人員內(nèi)部調(diào)配和流動(dòng)制度。開(kāi)展職位競(jìng)聘工作，樹(shù)立“有為才有位”的鮮明用人導(dǎo)向。推動(dòng)管理人員末等調(diào)整和不勝任退出制度更廣覆蓋、落深落實(shí)，以“三項(xiàng)制度”改革不斷激發(fā)企業(yè)發(fā)展動(dòng)力。

近年來(lái)，中線(xiàn)公司聚焦“增收、節(jié)支、提效”重點(diǎn)環(huán)節(jié)，開(kāi)展標(biāo)準(zhǔn)化管理評(píng)價(jià)、安全管理強(qiáng)化年、“成本實(shí)驗(yàn)室”和“管理實(shí)驗(yàn)室”等專(zhuān)項(xiàng)活動(dòng)，打造成本、流程、工程精益化管理模式，企業(yè)經(jīng)營(yíng)質(zhì)效顯著提升。通過(guò)優(yōu)化供水結(jié)構(gòu)、標(biāo)準(zhǔn)工程量清單和預(yù)算定額等方式，推行全面預(yù)算精細(xì)化管理，各項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)全面改善。圍繞分子公司管理、“三項(xiàng)制度”深化改革，有序推進(jìn)運(yùn)行維護(hù)業(yè)務(wù)優(yōu)化融合，強(qiáng)化條塊管理、屬地管理，全方位提高工程管護(hù)能力和水平，有效降低運(yùn)行成本，形成了大型引調(diào)水工程的降本增效新模式。